深德观察

今天的管理者们，不管身处商业机构还是公益机构，对“战略”和“战略管理”应该都不陌生。“战略”一词原是军事术语，意为将军指挥军队的艺术，上个世纪60年代开始运用于商业领域。战略管理包括战略规划和实施管理两个部分（见下图），其有效性将直接左右机构能否可持续发展。

非盈利组织的生存往往依赖于外部资金。资助方不同，要求也不同。如果战略缺位，项目之间就会缺乏内在关联性，也无法形成标准的管理方法，整个组织很容易变成项目驱导。久而久之，机构的发展方向越来越模糊，团队的理念也越来越不清晰，就使得员工动力不足，内耗很大，最终导致组织的生存岌岌可危。
事实上，一份清晰、合理的战略规划书，就是一个好的筹资计划书，是获取外部支持的关键。捐赠者、合作伙伴都能从战略规划书里了解自身带来的价值，即如何帮助非盈利机构达成目标。而从宣传的角度来说，机构也需要一个“故事”，告诉大众这个机构解决的是什么问题，为什么要做这件事，用的是什么方法，机构的优势是什么等等。除了外部因素，机构内部对战略规划也是有强烈需求的。如果没有战略规划，机构的成功是偶然的。而实现目标需要阶段性的指标、具体的行动方案和明确的团队架构做支撑。
随着能力建设培训越来越多，非盈利组织管理者们开始注重战略规划。但是VA发现，一些组织在战略规划过程中还是存在一些盲点，战略管理效力有待进一步提高。

盲点一：愿景=目标
很多人会把组织的愿景和战略目标混为一谈。其实不然。愿景是宏伟的、笼统的。愿景只有一个，确立以后就不会被轻易改变。它是组织追求的一种境界，是组织前进和发展的驱动力。
而战略目标是具体的，是达成愿景的漫长过程中设定的阶段性的里程碑。通常可以分为近期、中期和长期目标。每一个阶段性目标又可以分为多个方面，例如受益群体规模、法律架构、品牌活动、筹款、公信力或影响力等。
目标应该力求量化。很多机构的目标比较模糊，例如，某机构争取增加经营性收入，减少捐赠收入。这就没有说清楚达成目标的时限，也没有说明要增加和减少多少，不利于监测目标的达成情况。比较合适的说法是，机构争取在2014年经营性收入达到总收入的60%，之后逐年增加至少5%。

盲点二：目标制定忽略市场潜力
我们曾经为一家环保类的非盈利组织做过项目评估。那个项目是在室外为儿童提供自然教育。考虑到孩子的安全，一组孩子会有3-4名教师陪同。项目初期进展得很顺利。经过一段时间，该项目得到了不错的口碑，越来越多的家长前来报名。这个时候就暴露了教师储备不足的问题。项目负责人表示，项目对教师本身的自然知识水平要求比较高，另外从招聘、培训到试讲再到上岗，周期比较长。因此在一段时间内，教师配比不足就制约了项目的发展。

究其根源，就是组织在制定项目阶段性目标的时候，只考虑了现有的资源，而忽视了进一步获取资源的可能性，也就没有对资源配置进行很好规划。所以当需求增加的时候，就出现了供不应求的情况，阻碍了项目的规模化。

盲点三：目标制定忽略能力瓶颈
还有一些组织的情况正好与上一种相反。它们的目标远高于组织目前的能力范围，因此变得不切实际。
例如，我们曾经受邀为国外一家知名的非营利组织评估它的中国项目。与2年前的申请书相比，大部分项目的成果都与既定目标偏差较大。原因正是在制定目标时，组织对项目的客观环境和潜在阻力没有正确的认识，忽略了自身的能力瓶颈。

盲点四：战略规划=战略目标设定
还有一些组织，虽然能够按照SMART原则制定明确的、可考量的、可实现的、实际的、有时限的战略目标，但是缺乏如何实现目标的行动计划。
这个计划需要围绕目标，回答机构的核心能力和差距，还有需要的内部、外部资源以及如何配置，内部管理如何进行支持（例如组织架构、绩效激励）等。

如何避开盲点

• 外在环境分析，了解机构可以做什么，确定方向
• 受众需求分析，了解机构应该做什么，确定目标
• 内在环境分析，了解机构做得了什么，找到机遇与资源之间的平衡
• 个人价值观分析，了解机构必须做什么
• 行动计划中，对于新项目必须先试点，证明可行后再增加投入逐步拓展；需要定期的评估机制，以在实施过程中能很好监测项目实施的效果和环境的变化，及时对战略进行调整

综上所述，战略规划的目的是将机构愿景、使命转化成具体目标和行动方案。它所回答的终极问题是：

• 解决的社会问题是什么？机构的核心竞争力和资源是什么？
• 组织的近期、中期、远期目标是什么（例如受益群体规模、法律架构、品牌活动、筹款、公信力或影响力）
• 如何实现（例如项目组合设计、品牌建设、团队搭建、筹款方案等）