深德观察

从今年5月开始，深德公益联合波士顿咨询公司公益团队，为获得新湖-育公益创投奖的两家社会企业提供为期一年的咨询和孵化服务。他们分别是北京的工友之家和上海的小笼包聋人协力事务所。

经过三个月的咨询服务，咨询团队发现，两家机构面临的问题在初创期和发展期社会企业中极具典型性。今天，深德公益就以这两家机构为例，谈一谈初创期、发展期社企的发展瓶颈及可能的解决方案。

初创期社会企业：明确定位、聚焦业务是生存和发展的关键
小笼包聋人协力事务所（后简称“小笼包”）于2010年在上海成立。针对当前上海听障毕业生专业对口就业率低的问题（仅20%），小笼包致力于为听障大学生提供合适的就业机会，通过以下两种方式实现：

• 设计服务（盈利业务）：以聋健组合的设计师团队，为企业、政府部门等提供设计服务，在机构内部创造实习或就业岗位；
• “1+1”计划（非盈利业务）：为听障学生提供专业技能培训，并将他们输送到企业合适的实习或就业岗位。

但是，目前这两项业务都碰到了困难。在设计服务方面，小笼包发现听障设计师并不擅长创意，原先的业务不足以形成核心竞争力。至于“1+1”计划，目前提供出来的岗位数量大大少于听障毕业生的数量，而且就算学生得到实习机会也很难长期留用。
咨询团队认为，造成这些问题的首要原因，是小笼包没有按照目标受众的特点和需求去设计有针对性的服务策略，定位不够清晰。对于初创期社企来说，战略定位是决定它能否“孵化出壳”的关键，也是搭建一个成功的商业模式的起点。如果缺乏科学的定位，即便市场潜力巨大，机构的生存和发展也很容易受到挑战。
为了解决以上问题， 咨询团队引导小笼包在两个业务层面上分别进行了深入的挖掘：

• 设计服务：听障设计师与普通设计师相比，优势和劣势分别是什么？听障设计师更擅长什么类型的设计服务？需要这些服务的客户是谁？他们有什么需求？小笼包如何满足这些需求？对客户的价值主张是什么？
• “1+1”计划：听障学生在专业能力、沟通能力、思维能力方面的个体差异有多大？不同能力的学生，他们的就业情况如何？分别需要什么类型的培训？雇主的要求和需求是什么？小笼包可以起什么作用？

在明确服务对象的细分和需求之后，咨询团队建议小笼包结合自身的能力和资源，明确短、中、长期业务的重心和目标（包括社会目标和财务目标），制定战略规划。

发展期社会企业：优化运营是规模化的基础
与初创期社会企业不同，运营三年以上的社会企业一般都已经形成比较成熟的商业模式。例如，工友之家二手商店的模式就比较清晰：免费回收城市闲置物资，经过运输、消毒、整理入库，再通过同心互惠商店，以市场价格的10-20%在打工者社区销售，大大降低了他们的生活成本。
从2006年开始，工友之家已经在北京成立了14家连锁店。一开始扩张速度比较快，一年之内增加了6、7家店，出现了物资供应不足等问题，每家店的销售业绩也是参差不齐。

咨询团队认为，导致这些问题的原因是企业日常运营的各个方面还不够精细，主要体现在以下几个方面：

• 物资种类相对单一，物流成本较高；
• 店员的业务能力、职业素养以及对社会企业理念的认同均不足，影响商店的经营状况；
• 对外宣传比较被动，机构知名度、公信力不足；
• 合作伙伴拓展的广度和深度都有待加强，尚未形成健全的流程和能力

在与工友之家管理团队共同探讨之后，咨询团队提出了解决问题的初步思路：

• 拓展合作伙伴的数量和类型；
• 对企业文化进行梳理，设计员工激励机制；
• 提炼核心宣传信息，通过最佳实践和文献研究，完善宣传策略及材料。

第一阶段咨询服务重点围绕合作伙伴拓展展开。首先，帮助工友之家明确现阶段欠缺的资源，包括物资来源和其他合作资源，如媒体宣传、物流、仓储等。其次，根据稀缺资源，定义潜在合作伙伴的类别和条件。再次，根据条件收集整理潜在合作伙伴的名单，并进行优先级排序。最后，明确工友之家对不同类型合作方的价值主张，拟定合作策划书要素。

综上所述，初创期社会企业亟需明确定位，将有限的资源最大限度地集中于某个产品或细分市场，这样才能避开竞争，形成自身的优势，为生存和发展提供可能。而发展期社会企业则需要完善运营环节，以满足机构规模化的要求。
另外有必要提醒的是，像小笼包和工友之家这样兼有盈利和非盈利模式的社会企业，一些领导人容易陷入一个误区，那就是盈利是为了支持非盈利的业务。 但是，这种关系应该是一个自然而然的结果，而不是目标。否则，社会企业就成了赚钱的工具，而非社会价值的创造者。