深德观察

商业领域中，平台型企业层出不穷，尤其是在互联网领域。腾讯、字节跳动、美团等都在积极打造平台型企业，并深刻引导经济变革。以阿里巴巴为例，通过技术、数据和人才资源的共享和赋能，阿里巴巴构建了以淘宝、天猫、聚划算为主的、基于电商的网络平台。之后，阿里巴巴又根据平台上的买家和卖家的需求，打造了以支付宝、蚂蚁金服为主的金融平台。在开放的组织中，阿里巴巴形成电子商务、金融支付、物流运输、数字娱乐等一体化的价值生态。

公益领域中，“平台型基金会”也开始崭露头角，如打造了“好公益平台”的南都公益基金会，又如通过搭建平台发现和支持社会创新领袖的友成企业家乡村发展基金会，以及带动企业家和企业实现社会责任和绿色发展的北京市企业家环保基金会等。

一些基金会已经明确将平台化建设或公益生态建设纳入发展战略中。早在2011年，壹基金就将战略模式定为“一个平台+三个领域”，其中的“平台”就是支持地方（尤其是县域）社会组织，打造下沉公益网络，建立有影响力的公益平台，如联合救灾、“海洋天堂计划”等。2016年壹基金开始调整，把“联合公益”确定为机构的发展战略，搭建了一个更广阔的公众参与平台，再以相同议题下社会组织联盟的方式有效对接政府、市场和媒体。万科公益基金会在2018年发布的五年战略中，将“公益强生态的思维方式”确定为核心指导理念之一，并在“社区废弃物管理”旗舰项目的规划和实施中得到充分贯彻。腾讯公益在2021年将“推动公益生态可持续发展”上升为发展战略，希望以数字技术为依凭，全面促进公益机构、公益项目和用户捐赠等公益生态的繁荣、健康、多样化发展。上海第一财经公益基金会也在2022年发布新战略，希望打造联结财经、媒体与公益资源，且能够推动公益新生态建设的平台型基金会。

可见，平台型基金会正积极引领公益领域的发展，“平台化”成为行业内势不可挡的新趋势。

为什么需要构建平台？

在商业领域中，单靠个别头部企业的如日中天并不能带动整体经济的欣欣向荣，中小企业 在国民经济中同样发挥了不可忽视、不可替代的作用。公益领域亦是如此。单个公益组织的发展对推动行业整体发展的影响极为有限，而且组织发展的可持续性亦离不开良好的行业生态环境以及行业整体水平的提升。就像在热带雨林中，既有往上生长、努力获取阳光的乔木，也有稍矮一些的灌木，还有最底下的布满森林的草本。不同层次间的植物各取所需，互惠互利，才能实现茁壮生长。

但是，在人类社会中，一个完善的生态系统并不会凭空出现。而平台就可以加速这一进程。所以可以说，平台型组织正是在回应行业发展到一定阶段时的自然诉求。

此外，社会问题的解决往往无法依赖单一的力量、技术和主体。平台可以基于不同的生态位，整合更多元的资源，实现更高效的对接，促成更有效的合作，从而更好地解决社会问题。

总结来说，发展平台的最终目的，正是通过营造一个完善、健康、开放、具有成长潜力、能够可持续发展的生态系统，促进系统内的组织发展，同时形成合力，更有效地解决社会问题。

构建平台，基金会要承担什么角色？

基金会的平台化转型意味着基金会要推动公益生态或者议题生态的建设。那么在这个过程中，基金会要承担哪些角色呢？

在这里，我们可以再次借鉴商业领域中的实践。先来了解前台、中台和后台三个概念：

• 前台：直接面向客户，以客户和市场为中心，挖掘和响应客户需求
• 中台：提供业务赋能，分析前端的需求和特征，为前端提供支撑和赋能（包括业务模式、技术、数据、人才等资源和能力）
• 后台：通过搭建管理体系，优化管控流程，提供专业服务，实现资源管控和职能管理

如果透过这三个概念来理解公益行业的生态位，那么大量的一线社会组织就是“前台”，他们负责执行项目，直接服务于受助对象；“中台”往往是一些能力建设和咨询机构，主要为一线社会组织提供赋能；而“后台”就是平台型基金会所在的位置，负责整合资源，构建生态，提供服务。

结合以上的三个概念，再回顾近些年基金会的发展历程，我们发现，基金会在过去（或者说在发展的初期）多处于前台，倾向于自己解决问题，自己运营项目，也就是我们平时所说的“执行型基金会”；而现在一些基金会逐渐往后台迁移，从生态构建的角度进行战略布局、研究纵深议题、赋能合作伙伴等，既不是简单的资助，也不再主张自己运行项目。

具体来说，平台型基金会主要发挥三个作用，同时也是平台的竞争力所在：

1）高效链接资源

平台型基金会往往具有不错的资源号召力，但它们并不把资源攥在自己手中，而是策略性地分配出去，有的导向一个相对空白的议题，有的尽可能下沉到县域、农村，有的充分发挥出资源的杠杆作用……例如，腾讯公益基金会打造腾讯公益平台，链接起有心参与公益的公众及企业和有筹款需求的社会组织，一方面实现公众参与公益零门槛，另一方面帮助社会组织筹款，激励公益伙伴成长。壹基金，把已经设计好的、可规模化的项目链接到一线社会组织，让一线公益组织免于自己研发项目，也让好的公益产品撬动更多的在地资源。北京市企业家环保基金会，将关心生态环保的企业家链接到有资助和扶持需求的民间环保公益组织，打造企业家、环保公益组织、公众共同参与的社会化保护平台。找到大量的需求和大量的资源，并以一种方式把他们高效地链接起来，这是平台型基金会的基础。

2）提供支持服务

平台型基金会作为平台的建设者和管理者，应当借助自身优势，为平台所网罗的相关组织提供服务，以支持它们更加良性、高效地发展。基本服务往往包括规则制定、技术支持、流量导入等。例如，腾讯公益基金会（以下简称为“腾讯”）作为腾讯公益平台的发起方，首先同公募组织、专家学者一同制定了平台的进驻门槛和参与规则，用以维护互联网公益的秩序。其次，除了最常见的提供配捐资金之外，腾讯还推出专门服务社会组织的信息化产品，如数据服务、筹款工具（如“一起捐”）等。同时，腾讯开放流量接口，动用公益平台和腾讯集团的多种资源流量（如腾讯新闻开屏广告、腾讯视频广告、朋友圈广告等），提升大众对公益项目和议题的关注。

理想情况下，平台型基金会作为后台可以跟前台有更多双向互动——即基于前台的实践，围绕议题进行知识沉淀，再反哺给前台——这样既能更深入地支持一线社会组织，又能大大提升自身的竞争力。万科公益基金会就在社区废弃物管理议题上进行了初步的尝试，将不同社区场景的实践转化成研究成果，如《社区厨余就地堆肥手册》、《零废弃办公指南》、《零废弃学校指南》、《迈向可持续社区——“城市社区垃圾分类实践项目”案例集》等，以指导相关领域社会组织更好地开展工作。

3）开展能力建设

对于能力较弱的前台社会组织而言，资金支持和项目产品还不足以支持其可持续发展，“授人以渔”非常重要。例如，南都公益基金会和壹基金在以产品化实现规模化的过程中，都非常强调对一线执行伙伴的能力建设，通过输出议题专业知识、项目管理方法等，帮助一线社会组织把项目落地好、把机构发展好。

此时，平台型基金会往往会考虑引入专业的中台机构，即第三方能力建设机构（如培训、咨询机构），后台联合中台一同支持前台，开展赋能。这也在很大程度上拉动了公益生态中的服务提供方逐渐壮大，在建设公益行业基础设施方面发挥了重要作用。

总结一下，深德认为，平台型基金会是处于后台，联合多方力量，为一线伙伴链接资源、开展能力建设。