深德观察

战略原本是军事概念，指对军事战斗开展全局策划和指导。用今天的眼光来看，孙子兵法三十六计里的围魏救赵、声东击西仅仅是战术，而自西周开始历朝历代延续不断修建长城，才真正称得上“战略”。

后来，战略衍生到组织发展，指在综合分析内外部条件的基础上、做出带有全局性和长远性的规划。恰当的商业战略指导企业在所处的行业中获得可持续的竞争优势。同理，如果基金会希望在公益领域里做出业绩和影响力，也需要战略来指导机构的长远发展和规划。

基金会如果缺乏战略，很可能出现在各个议题领域“撒胡椒面”的现象；也可能花了很多钱，做了很多事，但是到头来说不清自己的成效和影响力故事；还可能换了领导班子或者资方提出不同的要求，就被牵着鼻子走，做的事情大变样。

这些都是缺乏战略和聚焦的结果。

那聚焦了一个议题就能做出好的结果吗？也未必。

“安纳伯格教育挑战”和缺失的战略规划

安纳伯格基金会以16亿美元的资产规模在美国基金会中排名第48位。创始人沃尔特·安纳伯格曾是出版业巨头。“安纳伯格教育挑战”项目（Annenberg Education Challenge）开始于1993年，耗资5亿美元，被称为“美国历史上最大的公共/个人努力”，旨在帮助陷入困境的公立学校（包括市区和边远地区）以及推动学校将艺术纳入课程的项目。

如果看看项目的产出，它的数字十分惊人：“18个针对当地设计的挑战项目在35个州运作，资助了2400所公立学校，为超过150万名学生和8万名教师提供服务。” 但问题解决得怎么样呢？没有答案。（是不是看起来似曾相识？）这个庞大的资助计划最终成为了一个布局离散的、相互脱节的项目组合，充其量也只能产出一堆零散的结果，从而被列为美国基金会历史上最重大的失败之一。

究其原因，正是缺失的战略规划——

首先，在前期项目没有进行详尽的需求和问题分析，例如，市区学校面临的问题到底是学生入学率低，还是毕业率低，又或者是教师流动率大？问题之间的关系、背后的根源又是什么？

其次，项目也没有对宏大的问题和目标进行细化、分解，例如，前面三类问题里面哪个是重点？解决方案是什么？衡量成功的指标是什么？

最后，项目也缺乏良好的地方合作伙伴管理机制，全权下放，缺乏目标指引、管理规范，也没有建立评估机制。

由此可见，如果缺乏总体战略框架，即便机构或项目看似在某个重点问题上有所聚焦，其结果也可能是无效的，难以产生真正的影响力。

今天我们就来重点聊一聊，一个有效的基金会战略需要解决哪些关键性问题，以及如何解决。

基金会战略问题之“做什么”

战略首先要回答的，就是基金会的主战场在哪里，重点解决什么样的社会问题。

许多基金会可以笃定地说出自己的工作领域，但对具体问题往往无法讲述得十分清楚。举个例子，某些基金会表示希望解决儿童发展的问题，然而儿童发展涵盖营养膳食、教育公平、心理健康、社会融入等等不同方面，哪一项才是基金会最希望干预的呢？即便缩小到儿童的教育公平问题，这样的颗粒度也是远远不够的。比如，聚焦教育公平的哪个问题？面向哪个年龄段的儿童？在地域、儿童类型上是否有倾斜（例如中西部地区，城市流动或乡村留守儿童）？每个细分群体都面临不一样的问题，相同问题背后的成因也都未必一样。因此，基金会战略中的第一步，就是把一个宏大的使命愿景落实在一个阶段性的、具体的社会问题上，其中最关键的是明确议题、对象和区域。

基金会需要将社会问题考虑得如此仔细的原因在于，议题、对象、区域等因素，每一项都会影响基金会后面选取的解决社会问题的手段，问题定位得越精准，越有利于形成有效的干预机制。

以儿童教育为例，众所周知，0-3岁是儿童成长和发展的“机会窗口期”，为一生的全面发展奠定了基础。但在不同的地域，儿童早教面临的问题和需求也会有所不同。比如在一二线城市中，家长对于早教的重要性已有充分的了解，许多商业机构都在提供高质量的早教服务——对于城市而言，缺乏的是价格适中的社区早教机构，需要解决的是供给端的多样性、普惠性问题。而对于四五线城市和县域而言，家长对早教了解甚少，尚未认识到早教的重要性，更倾向于由家中老人来照顾儿童，因此早教服务的参与度相对较低——对于相对下沉的市场而言，缺乏的是家长对早教的认识，需要解决的是需求端的问题。而对于更加偏远的地区而言，居住地分布非常分散，无法采用集中提供服务的形式开展早教，而需要采用入户的方式——对于这部分市场而言，既需要解决需求端的认知问题，又需要解决供给端的服务手段和成本问题。可见，即便都是针对0-3岁婴幼儿早期养育的问题，也存在差异化的需求，而针对不同的需求，需要采取不同的干预策略。基金会如果要介入这个领域，必须要首先明确介入哪个“市场”、解决哪个问题。

在众多的社会问题中，基金会如何筛选出最需要和最能够干预的议题呢？在这里，深德介绍一个工具：4-Do框架。这个框架可以指导基金会从内部和外部两方面分析基金会“必须做什么”、“能做什么”、“应该做什么”和“可以做什么”四个问题，从而进行战略选择。

Should Do，应该做什么，通常包括了政策要求和社会需求。国家政策通常是公益领域最大的风向标。基金会需要审视外部因素，剖析相关政策和上级政府的期待，以及聆听行业和服务对象的声音。

Might do，可以做什么，通常需要了解同行的实践。基金会需要了解领域内其他伙伴在哪个“市场”，解决什么问题，并考虑如何将自己的选择与他人形成差异化。

Can do，机构能够做什么，这通常是机构的资源和能力决定的——不仅仅是当下已经拥有的资源和能力，还包括未来可以获得的新资源和新能力。

Must Do，必须做什么，通常是由机构的使命、愿景和价值观决定的，意味着基金会在不考虑外部环境和自身能力的情况下，且不论别人的看法和当下的热点，基金会都必须这么做。

我们观察到，基金会的价值取向通常分为三类情况：


第一类基金会是基于他们成立的初衷和机构的背景，价值观是刻在DNA里无法更改的，其中最典型的是国字头基金会，比如中国红十字基金会、中国人口福利基金会、中国青少年发展基金会等。他们涉及的领域或服务对象相对固定，战略规划也紧紧围绕自身的价值观开展。


第二类基金会是重要的相关方对某一领域有浓厚的兴趣，这通常基于个人的成长、创业背景等，在企业基金会和个人基金会中较为常见。比如马云公益基金会就专注于乡村教育。这一类基金会的价值观与个人兴趣紧密相关，战略方向通常比较明确。


第三类是基金会并没有明确从事某一具体的领域，但是有坚定的价值观，基金会围绕价值观开展议题选择。比如万科公益基金会，机构的价值观是“面向未来，敢为人先”，也就是要瞄准那些如果当下不解决、未来很可能深刻影响我们生活的议题，比如气候变化、社区发展，等等。

一个好的战略，必定是充分分析和论证后的产出。4-Do的交集就是基金会的最优选择。

在4-Do框架中，Must Do和Can Do是重点。因为外部因素平等地影响行业内所有的参与者，只有内部因素才是基金会实现个性化、资源利用最大化的舞台。基金会不妨思考一下，自身的价值观是什么？在这个价值观的引导下，基金会的理事会、管理层、员工最关注哪些议题、哪些人群？基金会有哪些独特的资源？基金会发展到现在建立了哪些核心能力，有哪些议题或者管理上的优势？结合这些信息，基金会应该聚焦在什么社会问题上？

更重要的是，基金会需要考虑为什么“非我莫属”。基金会积攒的资源和能力优势，如何帮助基金会在某个特定议题上拓展出一片新天地？基金会选择的议题策略和其他机构相比有哪些差异和亮点？如何能够做得和别人不一样，且做得更好？基金会如果能够说清“为什么这件事情必须由‘我’来做”，那么离清晰的战略就更近了一步。

基金会战略问题之“怎么做”

在确定“做什么”之后，基金会战略还要考虑“怎么做”，即解决社会问题的方式方法。

基金会首先需要明白想要解决的社会问题处于何种状态，因为不同的状态决定了基金会需要采取不同的方案。如果这个问题还少有人了解和关注，那么基金会需要先开展研究，把问题的成因、严重性、利益相关方、可以撬动的资源等都了解清楚，再做下一步干预策略的研判；如果这个问题已被人们知晓，但还少有人采取行动解决它，那么基金会需要探索解决方案，开展试点；如果这个问题的解决方案已经通过试点，证明了实操性、可行性和可复制性，那么基金会需要将解决方案规模化推广；如果这个问题已经来到了规划化的阶段，那么基金会不仅需要在各地找到可以落地的社会力量，还可能需要赋能这些伙伴……此外，一些议题因为自身的特殊性也决定了它需要采取特定的方案。例如残障融合这样的话题，需要社会各界的共同参与，那必然离不开通过公众倡导的手段来提高社会关注度和接纳度。

考虑好解决社会问题的方式方法后，基金会需要考虑的是自己的定位以及和什么对象合作。比如，某基金会作为执行方运行职业发展项目，主要为偏远地区16-22岁的低收入家庭青年提供专业技能和人生技能培训，并通过行业体验后获得稳定的就业机会。在这一阶段，基金会的主要合作方是负责招募的社会组织和企业。项目开展几年后，为了提高项目效率，基金会通过战略规划，从执行型基金会转型为资助型基金会——依然服务同样的群体，但是转为资助其他社会组织来开展培训。合作对象也有所调整，增加了政府、提供职业发展培训的社会组织等。

在众多的议题中筛选出基金会要“做什么”，结合议题的状态确定要“怎么做”，总结起来，战略的核心就是取舍，就是做出选择——通过聚焦明确战略重点，从而更有针对性地开展工作。没有战略，基金会工作很可能是一盘散沙，有了战略，才能聚沙成塔。